Garantizando una Cultura de Sostenibilidad
Centro RS
en Opinión RS
Por: Rodrigo Hudtwalcker, Relationship Manager de Talentlab LATAM
El boicot de una cultura subyacente
A inicios de los años 2000, uno de los productores de petróleo y gas más grande del mundo atraía las miradas con su propósito de sostenibilidad y su compromiso con el medio ambiente y la seguridad de sus trabajadores; enorgulleciendose de que su declaración de valores rezaba: sin accidentes, sin daños a las personas, sin daños al medio ambiente.
En el 2007, la misma empresa de producción petrolera fue sancionada por causar la muerte de 15 trabajadores y heridas graves a otras 107 personas durante la explosión de una refinería. Siete años después fue encontrada responsable, por negligencia, del derrame de aproximadamente 4.9 millones de barriles de petróleo al mar del Golfo de México.
Según Andrew W. Savitz, autor del libro Talent, Transformation and the Triple Bottom Line, durante las investigaciones se evidenció que lo que guiaba el comportamiento de los empleados de Beyond Petroleum –bp– en las plataformas de perforación y en las refinerías, no eran los valores descritos en su declaración corporativa, sino la presión que se ejercía sobre el control de costos y el aumento de la producción.
La multinacional británica había hecho un gran trabajo formulando su propósito y valores corporativos de sostenibilidad y seguridad, pero había fallado en lo más importante: Lograr que sean parte de su cultura.
La cultura se desayuna a la estrategia
¿Cómo lograr entonces que una empresa tenga éxito en el cumplimiento de su propósito de sostenibilidad? Según un informe presentado por Business for Social Responsibility, “la sostenibilidad es más eficaz cuando se integra en la estrategia en lugar de ser solo una actividad de bienestar o relaciones públicas”1; y el éxito de una estrategia radica en su ejecución: con un propósito claro e integrador de todas las partes interesadas (stakeholders) y una cultura alineada que la soporte.
El propósito marcará el destino deseado, pero sin una cultura coherente se fallará en la ejecución de la estrategia… y de ahí la célebre frase de Peter Drucker.
Para entender lo anterior es importante comprender que los resultados obtenidos por una empresa son consecuencia de las acciones que ejecutan las personas que la conforman. Estas acciones a su vez son producto de una mentalidad colectiva conformada por las creencias, valores, principios… de las personas como sujetos sociales dentro del contexto de la empresa, y todo esto es lo que conforma la cultura corporativa: la forma de pensar y hacer de una organización.
El problema radica en que muchas veces, como parece haber sucedido en el caso de bp, existe una cultura subyacente, arraigada en los distintos niveles de la organización, que se opone al propósito y su estrategia. Hay que saber identificarla para trabajar en ella y evitar que los enunciados corporativos sean boicoteados y queden simplemente como buenas intenciones o un buen slogan de marketing.
Aquí es donde Gestión Humana tiene una gran oportunidad de posicionarse como experto para guiar y trabajar de la mano con los líderes de la compañía en una gestión cultural que incluya la sostenibilidad y la responsabilidad social como uno de sus pilares.
Toda transformación empieza por un cambio de mentalidad. Sí, pero… ¿cómo?
Lo primero que hay que hacer, una vez definido el propósito corporativo y la estrategia que se pondrá en marcha para alcanzarlo, es descubrir qué tipo de cultura será necesaria para garantizar una ejecución exitosa. Al mismo tiempo, y probablemente más importante que lo anterior, hay que identificar la cultura actual de la organización. De esta manera se podrán visualizar claramente las brechas que existen para alcanzar el estado deseado y las resistencias que habrá que superar, para luego trabajar en acciones concretas.
En esta etapa de diagnóstico es importante considerar todos los datos cuantitativos que puedan obtenerse, pero también hay que acercarse a las personas para conseguir información cualitativa que no provenga sólo de preguntas o encuestas, sino de la práctica de una observación minuciosa en su día a día. Será gracias a esta observación, complementaria de los datos cuantitativos, que se podrán reconocer aquellos hábitos que dejarán al descubierto las creencias y valores subyacentes.
Identificada la brecha que debe ser superada y trazado el plan de acción, es importante empezar a involucrar al resto de la compañía a través de una dinámica de comunicación que debe ser constante y abierta, explicando las causas del cambio y su impacto para todos, sin temor a la redundancia. Según McKinsey & Company, solo el 30% de los procesos de cambio tienen éxito y es debido al tiempo que dedicaron los líderes a explicar los motivos y su importancia, evitando asumir que esto era obvio para los empleados.
Igual de importante en esta etapa es evitar asumir que se conocen las razones por las que los empleados se resisten al cambio y debemos dedicar tiempo a indagar sobre sus temores, preocupaciones y expectativas. Si esto no se hace, los esfuerzos de comunicación podrían ser infructuosos, al contemplar únicamente la perspectiva de la compañía.
A partir de aquí empieza el trabajo para instaurar una nueva mentalidad, valores, principios… a través de un cambio en las experiencias que viven las personas en la organización. Las nuevas experiencias empezarán a modificar creencias que están íntimamente vinculadas a tradiciones y hábitos dentro de la empresa, facilitando una adopción consciente y sostenible de aquellas acciones (prácticas, procesos, herramientas) que van a producir los resultados esperados.
La experiencia del empleado
Para generar las experiencias necesarias que empezarán a producir un cambio de mentalidad es importante revisar y redefinir políticas, procesos, sistemas, estructuras; pero también asegurarse de que las personas tengan las habilidades y conocimientos requeridos para la nueva estrategia, y garantizar que los líderes cumplan su rol como modelos de aquello que se espera que hagan los demás. Es decir, se deben crear las condiciones necesarias para que las personas estén en la capacidad de traducir en la práctica aquello que se predica como discurso.
De la misma manera, los principales hitos en el viaje de todo empleado a lo largo de su ciclo de vida dentro de la empresa podrán reforzar el nuevo sistema de creencias que se esté intentando instaurar: ¿Cuál es la estrategia de atracción de talento? ¿Qué tipo de perfiles son incorporados al equipo? ¿Qué incluye el proceso de inducción de estos nuevos integrantes? ¿Qué competencias evidencian aquellos que son promovidos? ¿Qué conductas se buscan reforzar a través de los sistemas de incentivos o reconocimiento? ¿Qué se evalúa en el proceso de gestión de desempeño? ¿Qué tipo de beneficios existen en la empresa? ¿Qué acciones se toman con quienes demuestran un comportamiento contrario a lo esperado? Todos estos son momentos de verdad en los que las personas recibirán mensajes claros de “cómo se espera que se hagan las cosas por acá” y empezarán a quedar grabados como un nuevo sistema de creencias colectivo.
Si el proceso de cambio hacia una cultura que incorpore la sostenibilidad y la RSE se lleva de esta manera; empezando con un propósito claro que contemple a todas las partes interesadas y no solo a los accionistas, identificando las brechas entre la cultura actual y aquella que es necesaria para ejecutar la estrategia, y poniendo en marcha acciones concretas que generen experiencias capaces de modificar la mentalidad de la organización, las probabilidades de obtener los resultados esperados con beneficios para todos y de evitar desastres de dimensiones petroleras, son altas.
Para terminar, parafraseando a Marc Benioff, CEO de Salesforce, durante la última reunión anual de World Economic Forum en enero de este año; se ha asegurado durante mucho tiempo que el negocio de los negocios es el negocio, pero hoy en día el negocio de los negocios está en mejorar el mundo. Es necesario aprovechar este momentum para terminar de impulsar el cambio de paradigma y es claro que Gestión Humana se encuentra en una ubicación privilegiada para hacerlo.
- Steve Bates – “HR Has Key Role in Sustainability Strategy, Report Finds”, SHRM.
