La escucha activa, centro de la práctica laboral para la sostenibilidad
Centro RS
en Opinión RS
Por: Alicia Aguirre Gallego, People & Talent Manager de Wind1000
En el panorama global actual, las pequeñas y grandes empresas se enfrentan a retos cada vez más exigentes, no solo en el área productiva y de negocio sino también respecto a su talento humano. Desde mi ámbito de trabajo en el área de People & Talent, he podido presenciar cómo las formas tradicionales de enfrentar estos retos, en todos los casos, han conducido a una pérdida de talento y una desconexión del sentido de pertenencia por parte de la generación más joven de la empresa.
Por este motivo, considero que es imprescindible evaluar y establecer prácticas laborales que permitan detectar y reconocer las necesidades manifiestas del talento humano. Entre todas las posibilidades, asumo la escucha activa como una herramienta fundamental ya que se enfoca no solo en reconocer lo que los emisores están expresando de manera directa, sino además permite conectar con las emociones, pensamientos, ideas y necesidades que subyacen en sus discursos.
Asumir esta práctica me permitió entender que los talentos no sitúan el valor total de su trabajo en la calidad de la remuneración económica que reciben, sino más bien, trascienden el hecho de la contraprestación y tienen la intención viva de asociar su hacer con un impacto significativo sobre su entorno. Independientemente al grupo generacional al cual pertenecen, desean que su trabajo les permita dejar una huella en la sociedad, por lo que, si deciden formar parte de una empresa, buscan poder sentirse orgullosos del aporte que hacen desde sus puestos de trabajo, así como de la labor general realizada por la misma.
Esta búsqueda personal de quienes conforman el talento humano, enfocada no solo en el beneficio particular sino también en el bien común, implica asumir una transformación cultural en la empresa donde sus líderes deben reconocer la necesidad de desapegarse de antiguas creencias para poder aprender nuevas aproximaciones: la de entender que los objetivos de la empresa deben estar ligados a un propósito con el que el talento se sienta identificado para propiciar su deseo de formar parte de ella, crecer, desarrollarse, así como difundir su labor.
Tradicionalmente, los objetivos de las empresas se orientaban a perseguir los resultados directamente del negocio. Hoy en día las empresas exitosas y líderes en el mercado definen sus objetivos asignándole una importancia a la retención y el desarrollo de talentos, a la incidencia del estilo de su liderazgo en la vida de cada individuo del equipo, así como también al aporte de cada equipo de trabajo a la sociedad. Lo que implica, inevitablemente, la necesidad de sumar otros objetivos a los tradicionales del negocio que antes se consideraban como los únicos o principales.
Este cambio cultural toma tiempo y solo se logra con el compromiso de la Alta Gerencia de escuchar a su gente, hacerla parte de los procesos para lograr los objetivos y unir los esfuerzos armonizando los propósitos que propician las acciones para alcanzar el impacto estimado. El área de People & Talent es el pilar esencial para que la Alta Gerencia escuche y pueda asumir de manera segura la transformación cultural necesaria enfrentando los altos niveles de incertidumbre en el contexto actual.
Es importante que el área de People & Talent siempre pueda mostrar a la Alta Gerencia los indicadores que les permita entender la necesidad de un proceso de transformación cultural. Estos indicadores pueden ser: Data del índice de rotación de personal, pérdida económica por esta rotación, el incremento en el tiempo de los procesos para atraer nuevos talentos, el bajo promedio de antigüedad y permanencia, la ejemplificación sobre empresas del mismo sector que están logrando la transformación de forma exitosa porque sus propósitos están vinculados al propósito de sus empleados, entre otros. Estos indicadores nos ayudarán a detectar y formular posibles soluciones que faciliten la toma de decisión en la inversión de un proceso de transformación cultural, así como en el impacto que esta tiene no solo sobre el negocio, sino también en la vida de cada colaborador de la empresa y en la sociedad misma.
La transformación cultural, que comienza por la Alta Gerencia, requiere la comunicación transparentemente para poder ser percibida y compartida por los colaboradores como proceso de construcción de confianza. En tal sentido, debe asumirse como una práctica latente y común en el tiempo. Los talentos deben sentir que esta transformación comienza en el ecosistema interno de la empresa para así abrirle paso a su resonancia en el exterior. La sostenibilidad no implica perseguir solo un impacto sobre una realidad externa, sino más bien, nos debemos centrar en propiciarla desde el interior del ámbito empresarial, del trabajo en conjunto.
Esta aproximación práctica permite que la sostenibilidad social se mantenga en el tiempo enfrentando los cambios del entorno sin la necesidad de sacrificar ningún propósito. Mantener el desarrollo de la escucha activa como competencia ayuda a asumir e incorporar cambios de manera armónica, conectar con el sentido de pertenencia y mantener el talento humano unido en la consecución de los objetivos para, finalmente, lograr un impacto significativo en el entorno.
